为什么那么多的公司想学习华为的企业文化却最终都失败了

原因很简单，连3岁小孩都懂得的道理，很多老板却当睁眼瞎，傻啦吧唧的跟华为乱学一通。
我承认，很多老板确实很有生意头脑，但是在企业文化方面基本上可以算作弱智。
我讲一个特别简单的事情，前年春节，我回老家，临走的时候，特意带了我父亲从山上挖的两株兰草，想带到深圳这边来，我也知道，广东这边天气湿热，而且热的时间比较长，土质也不一样，但还是想试一试。
事实果然跟我预料的不一致，兰花是种活了，但就是不开花，这时候不得不承认“橘生淮南则为橘，生淮北则为枳”的古语是多么正确。
这说明了什么道理呢？
自然规律不要去违反，尤其不要违反天时和地利。
当然，我这个实验是失败了，但对我来说，毕竟没什么损失。
可经营企业就不一样了，风险很高，一不小心就容易亏损，如果老板只是把公司当做小白鼠去实验，那就太不负责了，一方面说明这种老板自己缺乏自信，处处学别人，另一方面也说明老板对企业管理方面的认知太肤浅，容易迷信和盲从。
华为的企业文化是在它成长过程中逐渐形成的，不是凭空就有的，而每家企业的创业史和成长历程都是不一样的，所面临的行业环境、人员构成和内部问题也都千差万别，学习华为的企业文化只能邯郸学步，不仅没有学到其文化精髓，反而连原本自己有特色的东西都丢失了，这就得不偿失了。
任何一家企业都需要学习和借鉴，因为要谦虚、要保持开放性，但其内在的本质不能变，发家的诀窍不能丢，否则就是因小失大。
也就是，光学习不行，还要消化吸收，否则就是食而不化，轻则造成消化不良，重则学歪了导致积重难返。
因为很多人只看到华为的企业文化，却没有看到华为文化背后的东西，看到的只是表面而已，学来了一张皮，有什么用？
人家任正非的思维模式、性格和心胸你能学的来吗？
再说了，这个世界上，没有相同的环境，更没有相同的人，你在多变的、不确定的环境里，去学习那些表面化的东西，不就是亦步亦趋，只重形式吗？
能学成功那一定出鬼。
大凡做成一项失业，天时、地利、人和，一样都不少。
加入人和没有问题，但如果不重视天时（时机、天时）、不重视环境（气候，土壤），你怎么可能在沙漠、戈壁里种出庄稼呢？
千万不要违背规律做事，我们可以做一个假设，让华为重头再来，它也未必能成其为华为，因为时代变了！所以对于众多学习华为企业文化的人来说，要懂得把握时机很重要，千万不要干刻舟求剑的事，学习可以，但切不可盲信。
作者：喻派职言，今日

参考：
这是一个值得深思的问题。
现实中学习华为文化的企业很多。
可是，大多数企业都是邯郸学步而已，最后都无疾而终，失败了。
为什么会失败？
因为这些企业的出发点错了。
他们不是真心想学习华为的文化，而是借学习华为的管理和文化为幌子，以最大程度地榨取员工的价值而已。
这些企业，最推崇的就是华为的狼性精神。
当然，他们的理由也很高大上，要打造一支华为一样的狼性执行团队。
从管理的角度来说，狼性执行力没有错。
可是，这些企业忽略了狼性执行力的文化和土壤，片面地断章取义，曲解了狼性文化。
华为的狼性文化从哪里来？
首先是高待遇。
任正非说过，华为是典型的三高企业：高待遇、高压力、高效率。
而高压力和高待遇的前提是高待遇。
华为的员工为什么那么拼命？
不可否认，待遇高是一个重要因素。
正如任正非所言：“只要钱给到位，不是人才也变成了人才。
”而反观很多企业，只想学习华为的强执行和高效率，盲目地追求绝对执行，可是，并没有像华为一样给员工提供一个有诱惑力的薪酬。
让员工拿着勉强买萝卜白菜的工资，却整天想着员工像狼一样拼命奋斗，这显然是不现实的。
所以，没有合理的薪酬保障，狼性执行就是一句空话，结果就是人才跳槽而去。
还有一层原因，这些企业学华为，可是有几个老板能有任正非的胸怀呢。
华为这么大的企业，任正非只持有1％的股份，绝大部分股份都分给了员工。
华为18万名员工，持有内部股份的员工就有8万名，是一个名副其实的全员持股企业。
这些核心员工，不仅每月有工资，年底还会享受分红，甚至分红比工资还要高。
这样，员工并不是给华为，给任正非打工，而是为自己在工作！华为的公司文化，并不是简单的几句口号，几个制度，几场培训，它是一系列的物质分配和精神激励的组合，是任正非几十年管理思想的结晶，是华为几十年奋斗精神的沉淀。
这种文化，既与员工的素质有关，更与企业领导者的格局有关，没有浴火涅槃的精神，是学不来的！
参考：
因为很多公司并不是真正的想要学习华为的企业文化，而仅仅是想利用学习华为文化来做借口，以便更好的管理（压榨）员工！我不是华为人，也从没有在华为工作过，但我认识很多华为的朋友，而且有几个是职级比较高的，相互之间沟通也算频繁。
所
华为老总反复说过“不是人才的，给的钱多了，也变成了人才！”。
“高工资是人才的第一推动力”！3、战略的一致华为人喜欢用各种军事术语来描述生意，比如他们把战略的一致说成“只对着一个山头冲锋”，而为了保证这种战略一致性，就必须保持人才的优质和稳定，所以华为不上市，并且把利润分给奋斗者。
这不是那些朝令夕改，天天要“转型”的老板能比的！4、什么叫人才我们说了半天人才的重要性，在华为眼里什么叫人才呢？
他们认为你首先必须是一个奋斗者，也就是大家所误解的狼性；
为了保证你持续的奋斗，华为对人才的待遇之优厚是超出想象的，他们把这个叫做“以奋斗者为本”。
所以，从上面这些，我们可以轻松看出来，华为是一家极其注重人才，善待人才，利用人才，从而为自己一致性的战略进行持续奋斗的公司！喜欢学习狼性，恰恰是很多公司学习华为失败的原因1、华为有狼性，但狼性不是华为就像郭德纲是个光头，你说我要学郭德纲说相声，所以我也剃个光头。
看起来有点道理，其实连根毫毛都没学到。
华为的员工都有狼性，但华为的本质不是狼性，而是一家无比看重人才的公司，是人才至上的公司！华为的员工，他们的薪资几乎是行业最高的，他们的人才都是有股份的，分红是非常高的，而且华为给这些人才的研发费用是惊人的。
总之一句话，我给你高工资，给你高资源，然后我要求你给我玩命奋斗！有些老板学华为，对自己的员工要求非常狠，完不成指标就要自己扇耳光，就要下跪，就要被迫周末加班，就要睡地板，说这是学华为狼性！！ 对人才如此虐待，你觉得学华为能成功吗？
2、模式可类似，但文化很难学来公司的操作模式、盈利模式、管理模式这些都可以学，甚至学成功的可能性也很大。
但企业文化，是很难学成功的，因为企业文化的本质是创始人文化。
是创始人骨子里的东西在企业里的扩大化！华为这一套“人才”“奋斗”“贡献”是任正非骨子里的东西；
同理，阿里的文化也具有鲜明的创始人色彩，比如每
但他们还是有选择的学习“华为狼性文化”，其本质就是想让员工能够在同样的报酬下，多干活多加班！这就是这个现象的真正本质！世界500强全国培训经理，20年老职场，只说升职、跳槽、副业、管理的实在话，如果你喜欢我的文章，请点击【
华为坚持什么。
在华为官网上，明确指出了华为的企业文化：“华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；
坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；
坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。
”一般企业能做到其中一两点已经很难了，而华为这么多年一直在做，这就是差距。
举两个例子。
华为始终聚焦主业。
华为目前的主业信息与通信技术（ICT），具体体现为运营商业务和消费者业务，其中消费者业务已经成为华为最大收入来源。
在《华为基本法》中明确规定，华为永远不进入信息服务业、主行业以外的行业。
任正非也多次强调有所为有所不为，不去碰合作伙伴的饭碗。
不做应用，因为有大量应用厂商。
不做股权投资，因为资本都是短视和逐利的。
很多企业羡慕华为技术领先，却挤破了头也要上市圈钱，烧钱跨界跑马圈地，乐衷于赚快钱、蹭热度，以前有O2O，现在有共享单车，有很多企业交了学费。
任正非与华为告诫我们，做技术是有门槛、要坚持的。
华为长期聚焦基础研究。
任正非将基础研究作为华为技术研发的起点、技术问题的机关。
华为有700余名数学家、120余名化学家、800余名物理学家，数千名基础研究专家，每年投入200亿元。
科学家进行理论研究，勇探理论无人区，将华为的投入转变为知识、专利，应用型专家负责技术落地与应用，将知识专利转变为收益，芯片体系、操作系统、方舟编译器、大量5G专利，证明了华为科学理论研究的成果。
很多企业都羡慕华拥有自主技术，在遭遇技术封锁后依然淡定自若，却看不到任正非与华为不干技术受制于人、长期甘坐冷板凳的付出。

参考：
任何在思想内涵启发领导下，产生的企业成功管理经验，是学不来的，因为每个成功企业的管理模式，都是在产品初期，根据自已的产品，性能，文化，量身定做的，所以说只能取长补短学习而已。

参考：
一句话，资本家耍流氓。
资本家想要员工像华为员工一样奉献，但自己又做不到像华为的老板一样给钱。

参考：
第一次接触华为是公司组织学习华为任正非的《华为的冬天》；
第二次接触华为是因为公司组织学习华为的《基本法》。
现在，华为成为了世界瞩目的公司，越来越多的企业敬仰华为、崇拜华为，有些企业甚至竭力向华为学习其“企业文化”。
华为的文化最被津津乐道的就是：狼性、不让雷锋吃亏、以客户为中心、以奋斗者为本。
一、在回答
话说春秋时代，越国有一位美女名叫西施，无论举手投足，还是音容笑貌，样样都惹人喜爱。
有一天西施心口疼的毛病犯了，她手捂胸口，双眉皱起，露出一种娇媚柔弱的女性美。
众人无不睁大眼睛欣赏她的这种柔美。
另外有一个叫东施的丑女子，相貌平平，又缺乏修养，很粗俗，说话总爱大声嚷嚷，却成天做着当美女的梦。
她发现西施捂着胸口、皱着眉头的样子竟能博得如此多人的青睐，于是也学着西施的样子，手捂胸口，紧皱眉头，四处走来走去。
富人看见丑女的怪模样，马上把门紧紧关上，而穷人看见丑女走过来，马上拉着妻、带着孩子远远地躲开。
人们见了这个模仿西施的丑女，简直像见了瘟神一般。
想必大家都知道这个故事：东施效颦。
很多企业想学习华为的企业文化，如同“东施效颦”一般。
企业文化是很难复制和学得来的。
二、你不是任正非。
我们常常讲一句话，叫企业文化实质上是老板文化。
这种说法对不对，企业的最高决策者确实会影响企业文化。
而企业文化又是最高决策者根据企业经营的经历、经验、外界环境、人员特征而确立的，它和企业决策者的价值观息息相关。
那些学习华为企业文化的企业主，不是任正非，仅仅是他自己。
如果看见华为的事业如日中天、蒸蒸日上，就想学习它的企业文化，那不是和“东施效颦”如出一辙吗？
华为的企业文化中带着任正非的“血液”、“筋骨”。
一个企业主把任正非的“血液”和“筋骨”移植到自己的企业，是注定要失败的。
三、企业文化需要独特的配称和支撑。
任何一个公司的企业文化，如果想要让它成为推动企业发展的“武器”，就必须把企业文化的本质吃透，并在组织设计、招聘、用人、育人、激励、制度、政策、流程等各个方面进行按照企业文化的本质进行独特的配称，以便支撑其企业文化。
就像极速跑车要配相应的轮胎一样，就像高铁要配高精度的铁轨一样。
华为的企业文化中的以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，典型的配称就是任正非持有的华为股份只占1.4%。
单这一条配称，其他公司的企业主、老板就做不到。
这一点做不到，你怎么去实现“不让雷锋吃亏”的企业文化，怎么实现“以奋斗者为本”的企业文化。
绝大部分想要学习华为企业文化的企业主实质上只想让“奋斗者奋斗”，而无法在激励上以奋斗者为本。
他们只想着自己的利益，学习华为的企业文化100%会泡汤。
四、学习华为的企业文化目的不纯。
在想要学习华为企业文化的企业主眼中，他们只看到“奋斗”两个字，因为这两个字才是他们看重的，至于“为本”这两个字，即便看到，他们也觉得可有可无。
他们就是要学华为的“奋斗精神”、“狼性文化”，但却不想把“肉”拿出来。
他们想要学习的不是全套的、有配称的企业文化，而是挑他们认为“重要”的企业文化部分。
他们教育员工时往往会这样表述：难倒你们没有看到华为的员工晚上十一点还在加班吗？
难倒你们没有看到华为的员工周末还在开会研究问题吗？
他们不会增加这样的表述：任正非只持有1.4%的股份，员工的平均工资是年薪70万。
2018年，华为在东莞松山湖盖了30000套住宅，精装修，价格没平米8500元，而周边的房价是每平米25000元。
当然，前五年是租给员工，之后员工可以用这个价格去购买，再过五年还可以出售。
这是华为为狼性文化、不让雷锋吃亏、以奋斗者为本拿出的实际行动。
其他公司想学习华为的企业文化，就要先把这种思想装在自己的脑子里。
学习企业文化，不是学习它的口号和表象，而是要学习它的“血脉”和“筋骨”。
只想学习“奋斗”、“付出”、“像雷锋一样”，而不管“为本”、“回报”，那最后注定是要失败的。
五、企业文化学不来。
就像东施效颦故事中的东施一样，西施是学不来的。
其他公司的企业文化也是学不来的。
企业文化包含了很多他人所不知道的“基因”在里面。
这些基因是众多想要学习华为的企业文化的企业主所不知道的。
不知道华为企业文化深层次的基因，就无法真正学习华为的企业文化，也学不成华为的企业文化。
让一个企业把“极速跑车”的轮胎，安装在自己“普通轿车”上的时候，速度是怎么也快不起来的；
让一个企业把自己的高铁列车放在“普通的铁轨”上还会翻车。
一个公司的企业文化是无法被其他公司所学习的。
一个公司的企业文化只应该用来被其他企业研究其成功的规律，再回顾和检讨自己的企业文化如果能够做好，如何却配称自己企业的企业文化，因为一个公司的企业文化是学不来的。
我还没有看到过，有哪个公司的成功是因为学习了另外一个公司的企业文化而获得成功的。
写在最后：企业文化建设是一项复杂的工程。
企业文化建设是一项极其复杂的工程，它除了要有形式和外在表现之外，更重要的是一层层的复杂配称和支撑，否则企业文化就会成为空中楼阁，就会成为“没有水管”、“没有电线线路”、“没有下水管道”、“没有WIFI”、“没有通风系统”配称的漂亮的大楼。

参考：
\"学华为热″，现在大概已经冷却了不少，尽管华为文化就放在那里，网上、书店、华为心声社区、任正非谈话，任其它公司学习，现成、完整、系统、通俗、原汁原味。
1 学习普遍情形(1)学全面之后那么多公司全面学习华为文化后，却没用上多少，用上的所收效果也根本比不上华为的。
最多的情况，是没有全面应用，没听说有过全面\"照搬″的。
(2)学一些之后其实，为数不少的公司在学习了一部分之后，就不学了，因为没必要，没必要是由于用不上，用不上则是由于不可用，不可用是由于不适用。
2 华为文化情况(1)掌门之情概言之，华为文化即\"狼性文化\"。
对此，以狼王任正非为代表的公司高层反复进行了诠释和强调，诸如\"活下去是硬道理\"、\"为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的\"、\"胜则举杯相庆，败则拼死相救\"、\"狭路相逢勇者胜\"、\"企业就是要发展一批狼″，话里话外洋溢着血性、坚定、鼓动、号令、激励、进取。
(2)员工之况华为人，真就成了1个强悍的狼群，嗅觉敏锐、舍身进攻，与华为公司共同奋斗、无畏前行。
(3)文化之因那狼王一贯的话怎么就成为了那狼群一贯的行，进而形成了更高的形态——文化呢？
过于神奇了吧，背后肯定有秘密！学了一些就发现不神奇、没秘密，背后没有什么特别的东西，而是由于狼群在狼王说话之前得到了不同寻常的东西，在成群行动之后也得到了不同寻常的东西，正是那些前后都不同寻常的东西让狼王和狼群的言与行高度而稳定地一致，进而上升为并固定为文化，一以贯之，持续至今。
华为狼性文化的力量大得很，有过危机、有过败意，但依靠狼性坚定了自强之心，而自强因出于自愿而成甘于自压，又以自压来自励，最终由自励而自立，于是，现今由于自立而成当代的特立传奇。
3 公司共性情势至今，类似任正非说过的话仍然有那么多公司掌门在说，不见停止、减少、变低，但员工却不是像华为人那样地行，两相仍然不一致。
于是，便没能形成层次较高又切实落地的先进文化，尽管纸面上印着、牌额上写着、口头上念着、试卷上考着调门并不低于华为文化的理念，如激情进取、百折不挠、锐意创新、艰苦奋斗，甚或有强国富民。
仍然不一致，就是因为在掌门说话的前和后，员工没有得到跟华为人得到的一模一样或者差不太多的东西，实际上是普遍差太多。
与华为，时代同一、大环境同一、公司性质同为科技以及挣钱同为多，也没能做到一致，原因多样地综合在一起，而在根本上是由于前与后都不愿给予员工包括科技人员跟华为人得到的一模一样或者差不太多的东西。
好在，狼性永远不会过时，而且，员工和科技人员永远是本、主体，相信，越来越多的公司掌门会致力于跟华为掌门保持高度越来越高的一致。

参考：
华为的企业文化，是任正非带领自己的团队在激烈而又无情的市场竞争中探索创新、总结提练出来的。
是得到市场的检验和员工的认可共识，带有华为鲜明的独特性、人本性和创新性。
是华为在长期的发展中积累和形成的文化积淀。
华为为什么能在不断遭受美欧等科技强国的高强度打压、封锁中，不畏惧，不示弱，不低头？
而是卧心尝胆，苦练内功，越压越强，越战越勇？
从根本上说，归结于华为拥有着核心竞争力的企业文化。
正因如此，想学习、仿效华为的企业文化的企业也越来越多。
然而，往往是邯郸学步，水土不服，效果不佳，半途而废。
为什么会出现此种现象和结果呢？
这是因为华为的企业文化是诞生、生存和发展在华为企业本体上的，不是随便任何一个企业想学就能学到华为企业文化的硬核，想当然的通过模仿、移植和嫁接就能凑效的。
华为企业的文化基因，已植根于全体员工的价值理念、价值判断和行为规范的深层领域。
华为企业的文化已有机的贯穿于企业的生产、经营、管理活动的全过程。
成为企业之魂。
华为的企业文化生长于自身培植的活性土埌。
不是某个企业灵机一动，心血来潮，看到华为企业文化的感召力、吸引力、凝聚力、向心力和生命力之后，想
华为的企业文化的内核和基因不能移植和嫁接。
华为企业文化的活性土埌不易培植。
外行看热闹，内行看门道。
想学学皮毛，失败不可绕！学习华为的企业文化也有三个境界：一，华为企业文化的内核往往不易被看到！你可以看到的是：华为的产品和服务，华为的市场份额和市场占有率，华为的骄人业绩。
但你看不到其背后的团队精神，看不到团队精神的主体是人，是为团队奋斗、争光、加油付出的优秀员工群体，看不到与团队结成命运共同体的华为人。
二，看到华为企业文化的硬核往往不容易被学到！比如学说相声，你知道说相声靠的是嘴皮子上的功夫，但是你觉得郭德纲现在在相声界很火，想学郭德纲，但是，你能学到手吗？
你能学得成吗？
因为你不是郭德纲。
企业竞争也必须学习和尊循丛林法则。
在丛林竞争的生存法则中，企业家带领着自己的团队参与激烈而又无情的市场竞争。
但企业领导者拥有什么层次的智商、智慧、智能、思维、格局和胆气，在市场竞争中处于什么样的角色和地位？
你可以成为群羊中的领头羊，但是你却不能成为群狼中的头狼。
因为领头羊主要是靠自己的带头作用。
而头狼不仅拥有带头的勇气和能力，而且更重要的是头狼拥有超乎群狼的智慧、智谋、战略思维和战略眼光，拥有老谋深算的经验和战术指挥能力。
也就是说，有了任正非才有了华为，才有以任正非为核心的精神领袖的企业文化。
华为的企业文化是任正非带领自己的团队经过长期的探索、创造、总结、提练而打造岀的。
一些企业的老板想学习华为的企业文化，你有谛造华为企业文化的任正非的胸怀吗？
三，了解华为企业文化的内核经验的老板，往往无法拥有华为老总任正非那样的宽阔胸怀！做不到象华为老总任正非那样大气！驾控不住企业航母的航行走势！华为的老总任正非说过，华为是典型的“三高企业”：即高待遇、高压力、高效率。
人们总是看到苹果的代工厂富士康的员工跳楼的事件频繁发生……。
而华为的员工却是为了华为的生存和发展忘我的拼搏。
不可否认，人为财死的自然法则。
待遇高是驱动员工发挥内在潜能的一个重要因素。
正如任正非所言：“只要钱给到位，不是人才也变成了人才”。
华为的员工为什么那么拼命？
因为华为的员工与华为结成了命运共同体。
有恒产者有恒心，这是一条经济规律。
是华为明晰的产权制度和分配制度激发了员工群体的积极性、创造性、想象力，激活了企业的生命力、竞争力。
华为的产权制度和分配制度展示了华为老总的胸怀、胆识和智慧。
象华为这么大的民营企业，任正非只持有1%的股份，绝大部分股份都分配给了员工。
就这一点，华为的老总做到了唯一！华为拥有18万员工，但是持有内部股份的员工就有8万，竟然占到了全体员工的44%，接近一半。
也就是说8万员工与华为结成了命运共同体。
而高待遇的薪酬又使全体员工与华为形成了心连心。
四，企业文化的主体是人。
发现人才靠慧眼，招进人才靠重金，用好人才靠管理。
创建企业文化的根本目的在于：增强企业团队的凝聚力，增强企业的核心竞争力。
在世人议论和专家评论中，比较一致的看法是，企业的核心竞争力是人才。
但是华为的老总任正非却有他独特的看法和感悟。
他说：“对人才科学有效的管理利用，这才是企业的核心竞争力！”的确如此。
毛主席曾经说过，领导的作用在于出主意、用干部。
华为的发展壮大，离不开任正非的科学管理。
华为的井然有序的合理运行，靠的是华为有一套科学的行之有效的管理法则。
为了进一步加强华为的科学管理，管好用好企业团队的人才，任正非又在“华为管理法则”里多加了两句：一是财务资本增值目标不得高于人力资本增值目标。
二是服从管理，听从安排，认真负责的员工，他们才是企业最宝贵的财富。
这两句话无疑都在侧重于人才管理，中国并不缺乏人才，优秀的企业当然也不会缺乏优质人才，即使一个企业有很多人才，如果任凭其随意发展，也无法取得好成绩。
如果把一个普通的团队加以科学有效地管理，他们也能成为精良之师！正是靠华为的人才选抜机制，把优秀的人才吸引到华为的团队。
更是靠华为的激励机制、奖励机制，调动员工的积极性、主动性、创造力。
让跑得快的千里马吃足草，马得更快。
让华为团队的员工获得超出期望值的获得感、成就感、幸福感。
让员工的薪酬超出自己的期望值，使员工不仅有满足感，而且有“内疚感”！这种“内疚感”的存在，是华为员工保持旺盛的创新冲动和创造激情的动力源。
也是任正非管理团队始终保持旺盛斗志的秘诀。
这才是华为企业文化的硬核！是华为老总管理艺术的真谛！想学习华为的企业文化，就要结合本企业的实际，在找差距上定方向，在企业管理上下功夫，组建好自己的企业团队，打造出自己的企业文化。
（
我想问这种情况会出现在华为吗？

参考：
感谢
很多公司想向华为学习，但是大多是事半功倍，
1.华为不引入资本，不上市，保持了管理团队的最高权限，免受外来资本和股东的制约。
2.华为创始人任正非，曾经是一名军人，这直接影响了其经营公司的理念。
所谓的狼性文化，就是团结、坚韧、竞争、末位淘汰，这种血性加坚韧的精神，有助于保持队伍的整体战斗力。
3.华为重视人才及激励机制，高薪水吸引着更多人才聚拢。
据任总透露，华为的团队拥有各个学科的顶尖人才，包括很多国外的科学家，都在为华为服务，其对基层一线员工的素质的要求也是很高，这是一般的企业无法相比的。
4.华为的地理位置优越。
华为总部位于改革开放前沿阵地——深圳，这里面向世界金融中心重要贸易港口香港，背靠世界工厂东莞市，交通发达，供应链完善，区位优势非常明显。
华为可以把生产放在东莞，降低成本。
把出口放在香港，量大且便捷。
华为充分利用了深圳设计，东莞制造，香港出口，三位一体无缝对接，可以迅速的把产品卖到全世界，赢取巨额外汇。
5.被国人寄予厚望。
近段时间因美国政府的打压，令华为处在了舆论的风口浪尖上。
华为不卑不亢，扎实稳打的表现也赢得了国人的赞誉和支持！它的员工也非常自觉，比以往更加团结和拼搏，都想为公司出力，用成绩回击它国的制裁和打击。
一个公司被一国政府打击，这是其它公司很难遇到的境况，所以，在这种境况迸发的员工觉悟，其它公司也难以模仿。
当然，这有华为自身的优势在里面，它的人才储备量大，就算某些零部件被断供，它也可以独立研发。
………华为的优点还有很多，这些优点影响着华为员工，形成了高度自觉的奋斗力战斗力，所以，其它公司很难复制及模仿。
当然，尺有所短，寸有所长。
每个公司有它的优点和缺点，有的企业文化只适合自身，却不一定适合别人。
在这个不稳定的经济全球化背景下，如何团结协作，排除困难，共同进步，才是我们所有公司的追求！