职场上凡事亲力亲为老好人的领导和只掌控全局、操控下属的领导哪个更好

如果用教条的思想来考虑问题，是无法胜任管理工作的！如果你现在是基层的员工，采用这种方式来思考问题，非常有可能会对自己的领导下错误的结论、评价！既然谈管理问题，请朋友们一定要耐心一点，您必须要适应层层拆解的分析与思考过程！一、领导好不好，最核心的考察要素是：那种管理风格能够创造的价值更大领导好不好，这种说法本身就有问题！什么算是“好”？
这个不好确立标准的。
因此我们只能说哪个领导能够带领团队创造的价值、效益更大！企业经营，是要以创造价值的大小来衡量管理者的。
因此，身为管理者一定要清楚：员工说不好，或者其他人怎么评价都不是问题。
自己能够给企业、老板创造多少价值——这才是自己立足的根本。
明确了这一点，后面的探讨就变的更容易理解了。
二、适合的就是最好的，也才能创造最大的价值之所以说“适合”，是因为各个企业的情况差异太大了！如果非要坚持某一个管理理念，很可能自己都不知道自己怎么死掉的！老鬼拿实际案例来说明：一个非常弱小的公司，人才招聘不会太顺利。
因为真正有水平、有实力的人才不乐意选择弱小的企业进去工作。
在这个阶段某个部门的员工很可能整体战斗力、能力比较差。
这种情况下，你让领导怎么办？
领导如果只是做授权、指挥的工作，能行吗？
整个团队都很弱，你授权了也指挥了，也很可能无法完成部门的业绩指标啊！比如一个销售部门，没有业绩就意味着没有收入，没有收入就发不了工资、奖金。
企业就生存不下去！此次如果领导不能亲力亲为甚至主动承担一部分销售工作，很可能企业坚持不了多久就死掉了！别拿销售理论说事儿！别说亲力亲为的领导不是好领导！企业需要的是尽快的先生存！此时，亲力亲为的领导就是好领导！而如果企业已经发展到了一定的规模、一定的市场占有率，企业中的管理体系也逐渐健全了。
无论基层的管理团队还是基层队伍，都拥有了一批优秀的人才。
此时的管理者如果再事事亲力亲为，则会彻底搞乱企业的正常运营。
因此，那种领导更好，一定是要根据企业、部门的实际情况来判断、评价的！绝对不是某一个固定的标准来衡量的！三、管理工作，一定是要结合现实利益与长远利益来综合权衡、综合评价的！身为管理者，不是学术研究人员，因此时时处处以实际情况作为管理决策的出发点。
而且身为管理者，最大的忌讳是：动不动就拿长期发展、持续经营、伟大企业为目标来思考问题！因为现实的企业经营是残酷的。
而且中国多数企业的现状大家也是清楚的。
因此，多数企业的管理者首先思考的是：让企业现在活下来！让企业这个月、下个月、这个季度、这半年活下来！只有活下来了，才能谈长远！否则就是坐而论道！老鬼曾经听到过很多基层职场人对于自己的老板、领导的评价，动不动就说这里不对、那里不好，这个不利于企业的长期发展，那个不利于企业的人才培养、某行为会导致企业未来.....某思想会让企业无法作大做强......听着都有道理，好像真的是在为企业的未来着想，是希望自己的企业能够成为数一数二的伟大企业。
可实际上呢？
企业首先需要的是：现在这个关口要过去！如果现在的关口都过不去，那就没机会谈未来！任何企业的成长史，都是在一次次犯错中，一次次的舍与得的权衡中、一次次的错误经历中走过来的！从实际出发才是最接地气的！谨记：管理是一门技术与艺术结合的功夫，不是机械的某些教条、原则、理念的严格执行！

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参考：
这几种角色我有过很深刻的亲身体会，因为我曾经就在员工、亲力亲为、管控大局三种角色都经历过：一、我的亲身经历09年，我刚进公司的时候，只是一个普通员工，我当时的部门领导管理就非常细，所有的事情、规范必须要按照他的要求来做，每次做什么事情他也要带着我们一起做。
那3年虽然过得很轻松，但是回顾那3年除了有了一些经验之外，
12—13年换了一个副总之后，对我们步步紧逼，只要结果不问过程，那段时间逼得自己每天不得不绞尽脑汁去想各种办法来完成任务。
人很累，同时成长也有限。
14年开始我开始担任一个部门的主管，此时又换了一个领导之后，这个领导就是一个典型的教练型领导，要结果也问过程，每一步给自己足够的思考空间，同时也会适时在方向即将有偏差的时候，及时出来把纠偏。
那几年是我成长最快的几年，几乎1年能获取10年的工作经验。
现在回顾起来，我的很多做事风格、思维方式和当时那位领导的教导有很大的关系。
彼时，刚开始管理一个部门时候，我就是属于亲力亲为型的，虽然每次都能较好的完成相关任务和项目，但是下属很少能帮上忙，加班到12点是自己常态，自己累到不行。
于是这位领导开始教导我，让我学会对下属的赋能放权和管控，自己的管理能力在那个时候开始飞速提升，作出了很多耀眼的成绩。
最后当我离开这个部门的时候，我告诉我下属和我的上级说，我管理这个部门的3年间，最自豪的事情不是我作出了多少成绩，而是培养出了2个足以接替我的下属！二、站在员工的角度而言，亲力亲为的领导让自己工作轻松，管控全局的领导让自己成长1、 亲力亲为型的领导：对员工而言，这种领导很讨员工喜欢，会让自己的工作变得很轻松不操心。
所有的事情不会、做不好就找领导接手，领导也会把所有的事情给自己规划好，自己按部就班的做就行，不费脑。
但是对员工和企业而言会有致命的问题。
员工无法得到锻炼和成长，不能独挡一面，企业而言打上太多的
典型代表人物就是诸葛亮，足智多谋、智多近妖，帮助刘备打下蜀汉江山，形成三分天下之势。
同时也因为他太过聪明，事必躬亲，最终病逝五丈原，他死以后蜀国竟然没有一个可以接替他的人，最终被魏国所灭。
2、 管控全局型的领导：对员工而言，这种领导会让员工比较辛苦，好的管控全局型领导会像一个教练一样，不断的挖掘和强化员工的长处与缺点，同时针对员工的缺点进行引导型提升。
当然在这种领导之下，员工往往会比较辛苦，所有的事情都要自己绞尽脑汁、竭尽全力的去完成，不断的突破自己，对自己而言的提升是非常大的。
三、站在领导的角度而言，亲力亲为的领导累身；
管控全局的领导累心。
亲力亲为的领导事必躬亲，这样做的虽然能够让事情事无巨细的按照自己的意
亲力亲为的领导势必有一群无能的下属。
而一
管控全局的领导，对员工的锻炼和培养的效果是很明显的。
员工会很有被公司认同重视的感觉。
同时会源源不断的会公司培养出很多骨干人才。
总结来说对了领导而言亲力亲为型的领导只能担任基层管理，管控大局的领导才会有晋升的可能。
对员工而言亲力亲为型领导对自己利有一而害无穷，管控大局的领导对自己的成长和提升才是帮助无限的。
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1、老虎型领导：特点果敢、强势、目标感。
工作中常表现为说话多指令性的语言，也喜欢控制人，支配他人工作。
和这类领导相处，需要较好的执行力。
这样的领导权力欲望比较强，所以不太会授权，但也能承担责任。
做他的下属，在严格要求下多学习，多锻炼，也是有收获的。
2、孔雀型领导：特点外向热情，喜欢营造氛围。
工作中喜欢用描述性的语言，在哪里都是中心人物。
这类领导亲和力强，也希望得到他人的赞美和认可。
对于投缘的人，会有酒逢知己千杯少的感觉。
所以特别内向，不愿意表达的人估计不是他喜欢的下属。
与这类领导相处，要思维活跃，有想法，有创意。
你看看自己是不是有这方面的潜质呢？
3、猫头鹰型领导：特点严谨、低调，不喜欢张扬。
工作中表现出来就是观察多，较为内向，言语少。
做事非常认真仔细，不容许有马虎、迟到等行为。
跟这样的领导汇报工作一定不要漏洞百出，更不要写邮件错别字满满，那样就是挑战他的底线。
4、熊猫型领导：特点亲和力强，老好人，喜欢和谐的气氛，不愿意有争端。
工作中也是上下一团和气。
但担当方面有时候不足。
喜欢和稀泥。
跟这样领导心理会很放松，没那么大压力，但有时也会因不能讲公平而不舒服。
变色龙的领导就是风格不明显，比较圆滑。
由上可见，领导风格有很多种，没有什么好或者不好，作为下属我们要学习沟通能力，将和上级关系处理的恰当并以绩效说话，同时，锻炼自己的综合能力。
某种意义说，工作为了自己，自己学到东西才是本事。

这四年里我先后跟过七位一把手（企业转型期，适者生存），管理方式各异，有的亲力亲为不爱说话，有的只管要结果，有管理水平高的，有不会管里的（技术性领导）。
可问题是什么样的领导才适合？
我认为都适合，你会发现每个领导都有自己的闪光点，有的会做人，有的能干事，有的有技术，我会跟随每位领导的风格办事，同时自己也要努力学习，久而久之便形成了自己的领导风格。
自己也带兵，自己的兵也各有特色，总的来说，我喜欢聪明又能干的兵（好像都喜欢），其实这种兵最难带，原因也很简单，往往刚开始啥也不会，等到能接手工作的时候，觉得自己好像也能干我的位置（人之本性），我都会敲打一下说‘你小子这碗水还浅’（我的老领导也时常给我说，哈哈），事实上也是如此，等我调其他岗位时，我通常都会推荐那小子。
一般干一段时间领导岗位就会打电话过来，哥，这个问题很棘手，没有答案的问题，不知道怎么处理，这时候我会给他分析透当前问题，让他自己判断处理。
带兵，刚开始我会亲力亲为，忙的不可开交，我也不会让他们过多插手，先让他们了解，也让他们看到我的工作态度，这是第一步。
然后，我会甩下去，由他们自己发挥，毕竟每
最高兴的事莫过于看见自己曾经手下的兵独当一面。

参考：
【沈理职谈】的观点，从领导的岗位职责标准来说，第二种领导才是合格的，也是效率最高的。
从员工的角度来说，很多人肯定喜欢第一种，因为好打交道，但是企业需要发展，职业经理人也要物尽其责，因此第二种领导风格才是正确的。
第一、老好人领导牺牲了自己的威信换取祥和，其实是对团队的慢性毒害。
如果作为领导人，想让团队一片祥和，放下架子，做一个老好人的话，那么看似团队和谐，其实是害了大家。
因为每
长此以往，领导再也不像领导了，嘻嘻哈哈的很难实现再建设狼性团队了。
这种氛围之下，团队成员没有压力，长期温水煮青蛙，没有成长，也是害人害己。
凡事亲力亲为更是大忌，这种做法锻炼不了下属的业务能力，也搞得自己被具体的工作弄得很疲惫，没有时间去研究领导该做的方向和策略工作，这就是丢了西瓜，捡了芝麻的做法。
第二、能够掌控全局和操控下属的领导，才能够政令一直、上传下达、物尽其用。
能够把握全局，才道团队每个成员的性格优劣，知道什么人该扮演什么角色，该做什么事情，分工也会明细，每
操控下属也叫驭人之术，其实对于领导层来说是一个非常重要的能力，是高情商的表现，既能够让下属拼命干活，也能够让下属看到希望，感激公司，这种操控术才是厉害的。
懂得掌握全集和操控下属，这才是领导该干的工作和该具备的能力。
第三、有很多领导其实不懂业务，但是一样把团队管理的很好。
企业里边有很多部门一把手其实并不懂具体的业务，只知道个大概，但是可以凭借自己的管理能力来打造出一支优秀的队伍，这就是说懂得把握团队整体情况和操控下属工作的领导肯定是合格的领导。
领导就要做领导该干的事情，并不需要亲力亲为，主要职责就是把握方向，让别人做事。

参考：

看到这个提问，感觉这两种领导都不好！还会产生疑问，这两种领导到底是对谁好？
下面我们采用一一分析来看看结论。
这两种领导都不好的理由：1、凡事亲力亲为老好人的领导，他的所作所为不应该是一个好领导，更像一个好员工，故不好；
2、只掌控全局、操控下属的领导给人的感觉好像是玩弄权术的领导，应该也不是好领导。
要是在他们之间选一个好领导，我还宁愿选凡事亲力亲为老好人的领导，毕竟是老好人，比较安全；
被人操控也毕竟感觉不爽，也不安全。
这两种领导对谁好呢？
我想他们应该只是对他们自己好。
1、凡事亲力亲为老好人的领导，只愿做好自己，对员工不管不顾，不去调动员工的积极性，当然也不会去得罪人。
那么对于企业来说，他是不可能创造出更多价值来的，因为员工的积极性调动起来了，更多的人所要创造出来的价值远远的超过他一人亲力亲为的价值。
这个价值正是企业所需要的，而他又恰恰给不了企业这个价值，那么他就是在白白的浪费企业的资源。
对于员工来说呢？
倒是轻松了。
但是，员工不少为了轻松而走进职场的呀！员工走进职场第一要务要赚到钱；
第二要务要赚到经历。
企业没有得到价值，会给予员工更多的钱吗？
不能！领导亲力亲为的做了，员工能够赚到经历吗？
也不能。
那么就是说员工是在陪着这样的领导浪费自己的青春或大好时光。
所以说，凡事亲力亲为老好人的领导，对企业不好，对员工也不算好，只有对他自己好。
2、那么，只掌控全局，操控下属的领导呢？
因为这句话的下面没有看到价值的产生，只好陷于玩弄权术范畴了。
再因为只掌控全局，操控下属就是典型的玩弄权术。
玩弄权术了，领导尽会做一些表面工作。
而表面工作做多了，就如同上述领导的结果差不多，企业也不会产生更多的价值。
对于员工来说，处处受制于人，听从摆布。
即使企业有好处下来，也不会落于员工的口袋，更何况企业在没有价值的情况下，也没有利益下来。
员工尽落得一个干累。
只掌控全局，操纵下属的领导对企业也不好，对员工也不算太好，也是只对他自己好。
综上所述，这两种状态的领导都各有所长，但都不是一个合格的领导。
合格的领导是以不易察觉的行为与方式，去引导一个团体或者多个团体去实现企业所既定的目标；
使企业走上良性循环的轨道，从各个构面都能创造出价值且有效的传递给社会，企业能够得到应有的、稳定的回报，永远立于市场不败之地。
你说呢？

希望我的回答能够帮助到你。

我们的领导李局长已经快退休了，但是，在工作中精力充沛，事无巨细都要亲自过问，生怕有一点点问题。
一般来说，领导都快退休的时候，工作积极性会越来越下降，对工作的热情不会有这样高，但是李局长对于我们的要求却比以前的要求还要高。
他对于工作的要求细致程度到了不可想象的程度，但凡要汇报的工作，我们都准备许多的资料，提前对这些资料进行熟悉，基本上要记熟于心。
尽管自己觉得已经准备的差不多了，也会让领导猛不丁崩出一个冷门的问题来。
为了应对领导的这些要求，我们不得不准备大量的表格，将工作的所有数据统计备好。
我们准备这些数据，一方面是说明我们对工作研究的比较细致，好让领导掌握这些数据，另一方面也是为自己准备应付领导提问的场面。
我们相互看到向李局长汇报工作前都抱着一大堆表格、报表，我们都想到开玩笑，我们就是一个实足的“表哥”，因为工作的前后，我们都特别忙于这些表格。
我们刚开始收集数据，是为了绘制这些表格。
在写报告的时候，我们利用表格中的数据进行分析，是在研究这些表格。
为什么我们要这样做？
就是因为李局长是一个凡事都要亲力亲为的人，工作要求“细”，没有他不研究的工作。
我们在工作中有许多的会，因为李局长对所有的工作都要进行开会研究部署，开会听工作推进情况，开会进行工作总结。
这是李局长对工作的基本要求，他部署的工作，必须要由他来开会听推进情况和总结，以免其它领导没有按照李的意见办理，工作质量达不到他提出的要求。
李局长什么工作都不放过，他要开许多的会。
于是，我们要围绕开会准备许多的资料，写汇报材料，每天都要想好把那些工作做好，免得在开会的时候，让领导找出不合适的地方。
我们觉得日常工作非常忙碌，压力也很大。
我们不得不佩服李局长的精力，他要面对不同业务的会议，还能够保持这样的精力，真的让人不可思议。
碰到一个凡事亲力亲为的领导，他对工作过程要求“实”，下属在工作中来不得半点假，他在单位每天的时间很紧张，下属在工作中也很忙碌，感觉每天的工作时间根本不够用。
我们私下里都说领导是“会”人不倦。
李局长对下属要求特别高，工作中有一点差错，当面指出，马上批评，经常弄得我们在大会上颜面全无，从来不讲半点情面。
我们在进入会场的时候，经常觉得内心忐忑不安，去汇报工作就跟过堂一样，心里没有一点底。
唯有在工作汇报完，李局长没有说什么的时候，我们才觉得心底里松了一口气。
对于一项工作，李局长的要求是一项要比一项好，工作应该就是精益求精，越来越好才对。
这次做好了，下次要比这次做得还要好。
遇到一个凡事亲力亲为的领导，他对下属要求“严”，下属在工作中要尽善尽美，勇往直前，更上一层楼，下属在工作中内心特别地累。
在这样的管理氛围中，对于下属的成长有一定的促进作用，工作中会多方考虑，提出比较完善的工作方案，工作质量也在不断地提高。
但是，工作中，下属觉得工作压力太大，工作中没有节奏感，只是觉得工作的要求越来越高，有时候都觉得无法达到了。
我们都觉得李局长工作很辛苦，没有将单位的管理层次和跨度的优势发挥出来，发挥各级管理者和部门的管理职能，看起来是突出了领导的作用，但是弱化了组织的力量，对于单位的长远发展来说是不利的。
作为将军，一定是一个“运筹帷屋，决胜于千里之外”的指挥者，也就是做只掌控全局、操控下属的领导，千方百计发挥下属的作用，而不是要非要自己冲锋陷阵，才能够取得战争的胜利。

参考：
岗位不同，领导的方式不一样。
一把手，就是掌控全局，如果一把手还亲力亲为，这个一把手就不称职。
但是作为业务副手，适当的亲力亲为是必须的，起到表率作用。
但是，任何一个领导，不管是一把手，还是副手，一直都是亲力亲为，那就是大问题了！本身做领导就是相当于裁判，自己下去比赛了，你让员工这么做？
就表现你领导能力和水平了？
这就是瞎搞了。
任何一个领导，最重要的一项工作，就是做好工作解析，把适当的工作交给合适的人来做。
然后再督促指导。
这才是领导该干的正事！我就见过一个文化公司的老总，做了十多年的业务。
美工、文案、策划都干过，结果自己当了老板，天天跟员工PK业务，把员工PK的很惨，结果，他自己累的要死，然后业务各种开展不好。
不给员工发挥的空间，怎么体现员工的价值？
既然都做了领导，那就摆正自己的位置，裁判员的位置，不要把自己当成运动员！我手底下的副总，哪个亲力亲为我都是骂一顿，屁股没做好位置，你去当员工得了！我让你做领导的，不是做员工的！
参考：
我认为，后者更好。
我在单位工作27年了。
公司属自收自支企业管理的城市公益事业单位。
干部职工近423人(含离退休人员)。
2013年进了班子，做了副总，目前已历经了6个一把手。
我认为总经理做总经理的事，中层干部做中层干部的事，班组长做班组长的事，员工做员工的事。
一级抓一级，一环扣一环。
才是上策。
我在分管的部门也是这么做的。
有事半功倍的效果。
我分管营销工作，公司一年一个多亿的收入，我这块占7000余万，是公司的主业收入。
每年签订经济合同后，我将任务分解到三个经营管理所，再根据区域用户细化到每个员工，细化到每个用户每块表，多干多得，奖勤罚懒，充分调动所有人积极性。
连续7年超额完成，营销队伍员工连续7年领到超收兑现的奖金。
在管理中，我放手放权，只有部门中层干部处理不了的，我才去跟班跟踪解决，只要他们不出格的，我睁只眼闭只眼，整个队伍干群思想统一，精神振奋。
因此，无论换谁到单位做一把手，经营管理这块基本上不会调整他人分管。
我营销体会就“六字”方针，足量足额足收！每年辅以地毯式普查一次，也就是一两个月阶段性工作，抄准没有？
价格定准没有？
回收率到位没有？
当月排名次，当月兑现！我经历的一个总经理，他总揽全局，充分授权，他特别信任我，什么事都交由我处理，即使是聘任中层干部，他也不会太多过问，只要求把有能力的提上来，他甚至不记得这个中层干部姓甚名谁，他每个月会问我一下，这个月效益收入情况，四年期间，他本人过得潇洒，单位各项工作亮点纷呈。
后来他高升做了处级领导。
而当前的一把手，因为年龄偏大，喜欢亲力亲为，自己的业务又不太熟悉，有时开个班子成员会议，会亲力亲为到告诉记录人，哪句话不用记，甚至用个什么标点符号。
这几年里，弄得自己精疲力尽，还偶尔会出现笑料。
由于自己处事优柔寡断，站到一个想法，坐到一个想法，班子成员和中层干部几乎无法适从。
更糟糕的是，抓工作执行力不行，只布置安排，缺乏事后跟踪监督，形成了老大安排的，做可以，不做也可以的，慢慢的少了威信。
在处理工作中从来就是好好先生，即使你工作重大失误或重大损失，当事人在分管领导那迭迭认错道歉，到他那办公室出来了，当事人如释重负了。
其实，做人要有菩萨心肠，做事该得霹雳手段，做错了就该严肃批评，让当事人认知到错，长个记性。
还能起到教育警戒作用，也给自己立个威。
对比后，当前这个领导驾驭全局能力差强人意，开个班子成员会有时吵嚷，甚至动手动粗，让人笑掉大牙。
他在位这几年来，纪委也来得勤快，说句心里话，他人还不错，也许与他以前在政府机关管理几人缺乏管理大家庭有关吧？

参考：

但因为缺少工作压力，员工们的工作态度可能会有所懈怠，而这可能会极大的影响员工们的工作效率和业绩。
久而久之，这种老好人领导下的部门，会彻底的失去进取的活力，而这种老好人领导可能也会回到他应该在的位置，从而不再是领导！
参考：
我朋友曾经就碰到过这俩种领导。
第一任领导属于业务型，性格好没有架子，也不难为人，但是对于一些对下属来说比较难完成的工作，喜欢亲力亲为，哪怕自己熬夜加班也要事事亲为。
如果有些工作下属做的不好，就是简单的说说没有任何的惩罚措施，就导致在那几年朋友本身没有任何的成长。
而这个领导将自己全部的精力都用到工作上，对于人事安排每
这个领导被调离后，有新来了一个领导跟之前的完全不是一个风格。
这个领导能力强，但是不会抓实质的业务，喜欢开会。
有工作就统一开会安排，然后分配任务，期间再次开会确认进度，每
自己在工作从不承担责任，主要起的就是上传下达，上级的任务直接分配，下级完成情况直接上传。
朋友说这俩人领导都让人很头疼，第一任让人没有成长机会，越呆人越来懒。
第二任领导完全放手，自己不得不静心害怕错了但是工作的并不开心。
我劝朋友说，跟什么样的领导不是我们能决定，但是我们需要在这种领导找到自己适合的工作方式。
如果领导喜欢事事亲为，那么就需要我们在工作中处处留心，不要以为没有工作就没有责任，工作中的成长是自己的，不能安于现状呆在自己的舒适区里。
要是没有人批评你，没有人逼你，你永远也不知道自己有多少潜力，有多么优秀。
如果领导什么都不做，那么就要抓住自己成长的机会。
工作是为自己做的，做出自己的